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如何制定薪酬,能让律所 3 个人顶 5 个人? | iCourt

摘要: 律师团队的薪酬分配制度,是行业内重要又敏感的话题,“可见”的高薪可以帮助团队的高效能发展。那么,在招聘和确定薪酬时,我们需要考虑哪些因素呢?有哪些管理经验可以直接适用于律所呢?我们一起来看今天的文章。

编者按


律师团队的薪酬分配制度,是行业内重要又敏感的话题,“可见”的高薪可以帮助团队的高效能发展。那么,在招聘和确定薪酬时,我们需要考虑哪些因素呢?有哪些管理经验可以直接适用于律所呢?我们一起来看今天的文章。


首先,让我们先来看三个常见场景。


场景一:红圈所高伙 A 律师,统一设定本团队成员薪酬比律所其他团队同岗位、同年龄、同学历高 500 元,方法是:“新人来了我就让他去其他团队问,只要人家给 4000 的,我就给 4500 ,人家给 5000 的,我就给 5500 。”但团队组建不到一年,全员离职。


场景二:华南某本地所 B 律师,只按照本市最下限薪酬给实习律师缴纳五险一金,理由是:“他实习期,啥也干不来,我能给他挂证缴社保不错了!”每年,B 律师都在更换律师助理。


场景三:某专业团队 C 律师,高薪聘请律师助理,每月定时发钱,根据表现还把 10% 的案件提成分给助理。但他还是经不起律助时常抱怨工资少,羡慕其他团队的旅游、餐食、交通补贴。不到 2 年,C 律师收到辞职报告,助理转身加入隔壁老王团队。


律师团队薪酬和律所的分配制度,在律师行业是永恒而敏感的话题。高效能团队需要合理的人力成本投入和“可见”的高薪,那么高薪带来的应该是什么呢?首先是高人效比。


关注“人效比”,做强律师团队

本文作者时常因为招聘,而接到很多这样的需求——


“案子太多,人手不够,我们需要招人,请传授一些招聘技巧”,遇到这样的提问,本文作者都会首先询问团队人效比,从而确认招聘需求。


而无一例外,但凡被问及“人效比”时,团队 leader 都会陷入疑惑、惊讶和反思的状态——“什么是人效比?”“怎么计算人效比?”


我们真的是案子太多,人手不够?还是因为我们人效比太低,人员冗余?


所谓“人效”,就是人均效率或人均效益的简称,是指单位人数或单位人力成本创造的有效产出,有效产出可以指团队业绩创收、胜诉率(律师团队)、接单率(市场团队)等等。


“人效”同时也是用来衡量团队或组织人力资源价值,计量现有人力资源获利能力的指标。


律师团队的人效计算相对简单,本文给出以下两个计算人效的公式:


年创收人效=年度业绩创收 / 团队年度人数


每百元工资利用率=年度业绩创收 / 团队薪酬总额* 100


注意:


1. 团队年度人数是指平均年度人数,计算公式为团队年平均人数=(年初人数+年末人数)/ 2 。如当年人员流失率较大,可相加每月月初和月末人数,再除以 12 计算。


2. 如需计算利润人效,可以在分母处减掉团队人力成本以及运营团队或一体化律所的其他费用。


以上两个指标,分别体现了团队单位人员工作效率和创收的关系,以及团队人力成本和创收的关系。两个指标的数值越高,团队的人效及经济力自然也就越高。


目前尚未有专门的测评机构及专业人力资源分析公司对律师行业人效数值做专门研究和行业标准测算,因此各团队可以根据自身情况进行同比与环比的测算。


由以上定义和公式可以看出,人效指标综合考虑了创收规划和人力成本投入的两大指标,同时也需要律师团队 leader 和一体化律所从短期激进投入和长期可持续发展两方面进行平衡。


如果团队希望在一定人力成本投入下取得更高的人效,就需要依靠内部持续的管理提升、业务能力精进及业务结构的调整;要想在有效产出不变的情况下提升人效,就更需要通过管理能力提升和技术升级来降低人力成本的投入。


人效的高低直接反映一体化律所及律师团队当下的运营能力以及业务效率,直接体现了团队的生产力,其同比与环比的变化趋势,也直接体现团队可持续发展的潜力。


因此,计算人效并设定年度高人效,是团队在增员、减员、调薪、业务模式探索之前,最需要测算和衡量的指标。在此之前,团队要做到不盲目招聘增员、不盲目调薪改变分配模式、不盲目探索新业务模式。


用 “345 薪酬”理念,建立良好的团队薪酬机制

德锐人力资源咨询在企业咨询中首次提出了“ 345 薪酬”理念,本文作者受益匪浅,在律师团队管理中也一直实践并将理念传导。


“给 3 个人发 4 个人的薪酬,创造出 5 个人的价值”,这是“ 345 薪酬”的简单定义,但它并不是狭义地解决如何定薪和发薪的问题,而是要在团队和律所内部建立一套支持高绩效、高产出的能够不断迭代优化的激励体系。


这整个体系包括优秀人才的招聘、评价、对合适的人加大激励、打造健康的组织管理体系。


“ 345 薪酬”具体如何理解呢?


3:选择合适的人,淘汰不合适的人。增加招聘时间与金钱成本,精准识别合适的人,同时做好人才盘点,及时替换不合适的人,从而为外部优秀人才的引进及内部优秀人才的保留赢得更大的激励空间。在创收持平的情况下,达到人员配置的最大化。


4:通过“ 3 ”,合适的人员已经就位。根据效率工资理论,支付超过市场水平 10% 的薪资可以更大地激发人的潜能。杰克·韦尔奇说:“工资最高的时候成本最低。”因此,加大薪酬激励,提升固定薪酬比例,将薪酬激励资源(奖金池、分红)向更合适、更关键的人倾斜,这也是实施“ 345 薪酬”的关键。


5:在“ 3 ”就位、“ 4 ”到位后,确保“ 5 ”的价值产出,高创收、高签单率、高胜诉率,将个人绩效和组织绩效挂钩,形成良好的团队文化,完善高绩效组织运作体系,减少办公室斗争、机构的臃肿官僚、流程的冗长低效等现象。


“345”薪酬体系是目前最领先的薪酬设置方式, “345薪酬”并不是秘密,而是已经多年运用在优秀企业的薪酬分配方法,对于律师团队和一体化律所,这个理念可以直接嫁接和迁移。


如果没有做到“345薪酬”,就会陷入低薪的苦循环模式——“吸引不了优秀人才,平庸人才的人效降低,使得团队创收降低,创收降低没钱支付,庸人不走,优秀人不来”,这种模式让团队得不到优秀的人才,无法获得高于市场平均水平的创收利润,降低竞争力。


当然,要让345薪酬得以有效实行,要做到两点:


前提是要有精准选人的能力。精准选人,又取决于两个方面:


第一是招到优秀的人、合适的人;


第二是及时解聘不合适、或跟不上团队发展的人,团队 leader 要做到既有裁人的勇气,又要有裁人的决心和行动。


核心是高激励,也就是每位团队 leader 都要有先付出高薪的霸气和胸怀。只有有了高激励,在人才的选择、人才的留用方面才能获得主动权。


给团队和律所(一体化)“瘦身”,保持战斗力

过去30年求规模、求速度的发展模式,让中国90%以上的企业患上了组织肥胖症。——德锐咨询 李祖滨


中国律师团队,是否在重走中国企业的老路?


“人手不够”“缺人”“大量招聘”……真的需要这么多人吗?


华为的长期高级顾问吴春波曾评价,“华为的人力资源变革都是围绕着价值链铁三角进行的,其目的无非就是减(人)、增(效)、涨(工资),为的是实现任正非‘ 5 个人的活由 3 个人干,发 4 个人的工资’的梦想。”


首先,要让“345薪酬”体系落地实施,从真正发挥效果的角度来说,就必须创造让合适的人充分施展才华、贡献价值的团队环境。否则,即便识别并激励了优秀人才,没有合适的舞台供其发挥和施展,3个优秀的人怎么创造5个人的价值?——太挤。


其次,律师行业的创收都是律师用时间与知识换来的,团队成员人数冗余必然引起人力成本的高涨。


律师本身就需要高综合素质,单一能力者将逐渐被分流。在律师团队创业初期时,需要一人多职的模式,而庞大的组织机构将直接导致人力成本的提高。此时,即便希望给优秀人才进行激励导向,也会在资金上心有余而力不足。——没钱了。


目前中国律师行业尚未达到普遍高创收的阶段,律所管理者或者律师团队 leader 的管理能力以及领导力还尚处在初级阶段。因此,不能过分强调内部精细化管理或内部专业分工的过度细化:


  • 一个150人的所需要行政人员12名(一名HR可服务的饱和人数是120-150人)。 ✖


  • 一个律所,三个律师团队,有执业律师一共9人,还要各配一名案件秘书。 ✖


  • 一个不到10人的所,有2名非律师人员做知识管理。 ✖


有人的地方就有江湖,没有一个强有力组织管理的情况下,多一个人就会多一份管理成本(钱和精力),这样势必造成部门壁垒严重、协作运作效率低下。


“小律所大组织”现象在中国律师界并不罕见,而这会形成人浮于事的现象,严重影响该律所或团队在当前这个时代的竞争力,甚至造成生存危机。


因此,给合适的人加大激励、薪酬向创造价值者倾斜、让组织瘦身、保持组织的高速成长、优化流程设置、减少管理层级、增加管理幅度是提高律所或律师团队人效的重要节点。


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鲜花

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本文作者
2020-3-30 14:46
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